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雍正皇帝的內部控制

有一回上課提供了一則由KPMG調查有關舞弊偵查方法之有效性方案,方法分別有:1、內部控制;2、內部稽核;3、員工檢舉;4、主管機關調查;5、會計師查核(如下表)。請問預防舞弊哪些方法最為有效?這其中123等三種屬於內部方案,45方法則屬外部。毫無疑問預防舞弊一定是由內部人主動與主導(即董事會)才能收防微杜漸之功效,等到要外部人介入時可想而知應該是東窗事發了,而且會計師的查核目的並不是衝著舞弊而來。因此,前述五種方法的有效性按KPMG調研結果就如同它們的排序,重視內部控制為最優,而等待會計師查核為最後。

 

雖然企業各個環節的內部控制綱舉目張綿密細膩,但不保證其成效就一定顯著,重要的還是主事者能否帶頭運行並遵守奉行。其實公司的敗壞都是人物偏差行為所致,只有從最高當局以身作則並雷厲風行才能收到上行下效的預防成果。筆者講演中另舉例中國歷史人物滿清王朝雍正皇帝如何力行他的皇權內部控制。

 

嚴謹的說,雍正是中國歷史皇帝中認真負責、勤勉賣力的CEO,把一天當三天在用,雖僅在位13(:1722-1735享年58),但由於他的強烈使命感與強勁執行力,才能讓乾隆享有60年的太平歲月,所謂的康乾盛世,其實雍正的功績要記上一大筆,他扮演著承先啟後、功不可沒的重要角色。雍正在眾阿哥當中並不是武將出身,但他重用13阿哥及漢人年羹堯,尤其這位年大將軍王更是雍正一手扶持,恩威並重照顧有加,讓雍正在皇權控制上無後顧之憂。不過,人在戰功彪炳又具堅固靠山時總會志得意滿,狂妄自負,桀傲不遜,忘了自己是誰。當年羹堯在西北打了大勝仗凱旋回京,眾臣向他跪禮他卻無動於衷,且雍正召見他的重要將領時,不聽皇上號令而只聽年羹堯的軍令,這讓長期處在皇權爭鬥中的雍正很是敏感與警覺。在此同時,有位其貌不揚的吏部主事名叫孫嘉誠卻剛正不阿,不顧年某是屬雍正的愛將,公然向皇上大聲疾呼要彈劾年大將軍,說他是奸臣所以京城才會久旱不雨。雍正聽了當然很是不爽,責孫某去午門跪求雨去,孫嘉誠聽命在大熱天下跪求雨,過了幾個時辰皇天居然站在孫某這邊下起大雨,這讓雍正很不是滋味,他的愛將居然被老天判定是奸臣,在察言觀色其他臣子後讓他對年羹堯起了警覺之心,同時對孫嘉誠的忠心與能力也明壓暗褒,將之拔擢為三品的都察院監察御史

 

於是乎,雍正做了妥善的內部控制,他擔心年羹堯這個大將軍王在外擁兵自重威脅皇權,就請這兩位怒目相對的愛將餐敘,一方面杯酒泯恩仇,另一方面當著年羹堯說,派孫某到年某那管理軍務,孫某忠心耿耿不知皇上真正用意,但年某身經百戰哪有不知雍正意圖,但也只能對其主子點頭示意。雍正用兩位不對盤但都對其效忠的棋子互為內部控制,一個是矛,一個是盾,兩者合一即是雍正最好的攻防利器,如果矛或盾出狀況,雍正的內部控制也能亡羊補牢以免傷害擴大。果不其然,在雍正下江南巡察他的新政推行成效時,西北傳來警訊,年羹堯藉故將孫嘉誠殺了,這一殺,也殺了雍正對年某牢不可破的信任與特殊關係,之後,年羹堯官銜被連貶帶降,後來他仍我行我素不理天威而被雍正賜死。

 

雍正的內部控制與集團公司大老闆的內部控制是異曲同工的,當集團大老闆無法對子公司親臨問政時,他一定會學雍正這套內部控制,進可攻退可守,安全有保障。

 

舞弊偵查方法之有效性 (KPMG調查)

方法

2003

1998

1994

內部控制

77 %

51 %

52 %

內部稽核

65 %

43 %

47 %

員工檢舉

63 %

58 %

51 %

主管機關調查

19 %

16 %

8 %

會計師查核

12 %

4 %

5 %

業績衰退能否撐住指數?

昨天從國外回來想著有件急事還沒辦理,趕緊上網打開有關12月中旬要舉行的富邦馬拉松賽報名網站,誰知距離11/05報名截止日還有整整兩個星期,但21公里有18000名額的半馬賽已經額滿,剩下只有7000名額的全程41公里多的馬拉松還有名額,但那太難了並不是我的菜。無法完成報名確實很遺憾,也在罵自己為何不早點進行。其實九月底時就已打開網站了解整個賽事及報名過程,自信地判斷 10月中旬進行報名應該沒問題,不過事已願違,自己認為有保握的事卻撲空了,節省800元的報名費但心理頭的沈沒成本遠遠高過報名費。

 


雖然沒法完成正規報名,和好友商量後還是決定要去參加這一年一度的賽事,只是沒有正式成績與紀念品。不是說景氣不好嗎
?為何短短時間大家就趕著報名去,難道大家變閒了有時間參加運動,還是把媒體報導馬總統不運動就是懶的標語聽進去了?

 


自己有把握的判斷卻失誤了,這是我們常會碰到的狀況,與其自怨自艾,不如虛心檢討力求匡正改善。其實完成報名事小,能否完賽全程事大,這就好像每天觀察股市起落事小,能否抓到起落脈因事大。其中與股市中長期起落最直接相關的因素莫過於掛牌公司的業績,讓我們看看下表有關上市與上櫃公司近年來第一、二季的營收獲利變化,截止今年九月底上市家數有
799(今年來淨增加9),上櫃公司有627(淨增加20),從整體營收獲利的變化,不禁要問:

1、馬上要在10底前公布的第三季整體獲利會較第一、二季大幅改善嗎?

2、目前加權指數在7300-7500橫盤的格局能夠突破上攻嗎?

3、11月初到明年3月中下旬是財報的空窗期,股市可以充耳不聞嗎?

 


筆者的淺見是有點悲觀,主要理由是從宏觀的經濟指標到微觀的財報數據似乎還沒柳暗花明的跡象,加上對政府施政的失望,導致民心渙散資金冰凍。如果再比較股市的持續低成交量與獲利的衰退,如何能撐的住目前的價位呢
? 留得青山在,不怕沒柴燒,保守點應屬上策。


 

第一季

第二季(累計)

上市公司總營收狀況(台幣千元)

上市公司總營收狀況(台幣千元)

2012第一季

4,684,068,323

2012第二季

9,463,634,016

較去年同期成長

7.38%

較去年同期成長

6.16%

2011第一季

4,362,186,692

2011第二季

8,914,642,907

較去年同期成長

5.82%

較去年同期成長

3.28%

2010第一季

4,122,380,144

2010第二季

8,631,305,178

上市公司總淨利狀況(台幣千元)

上市公司總淨利狀況(台幣千元)

2012第一季

201,637,692

2012第二季

405,069,895

較去年同期成長

-38.96%

較去年同期成長

-34.50%

2011第一季

330,350,816

2011第二季

618,389,443

較去年同期成長

-3.04%

較去年同期成長

-16.69%

2010第一季

340,706,604

2010第二季

742,305,856

 

第一季

第二季(累計)

上櫃公司總營收狀況(台幣千元)

上櫃公司總營收狀況(台幣千元)

2012第一季

320,338,408

2012第二季

684,106,282

較去年同期成長

-8.72%

較去年同期成長

-4.70%

2011第一季

350,935,318

2011第二季

717,815,950

較去年同期成長

6.40%

較去年同期成長

1.54%

2010第一季

329,828,015

2010第二季

706,945,349

上櫃公司總淨利狀況(台幣千元)

上櫃公司總淨利狀況(台幣千元)

2012第一季

4,103,902

2012第二季

16,587,439

較去年同期成長

-79.63%

較去年同期成長

-51.33%

2011第一季

20,151,167

2011第二季

34,084,876

較去年同期成長

4.78%

較去年同期成長

-36.54%

2010第一季

19,231,139

2010第二季

53,709,191

 

 

        

 

            

企業的誠信風險徵兆

    前幾天報載刊登前立委王志雄逃亡大陸9年終被遣返。王志雄向調查局幹員埋怨父親王玉雲(前高雄市市長、前中興銀行董事長)沒有挺他選高雄市議會議長,害得他離鄉背井,王志雄還說他父親於3年前過世。檢調並指出,王志雄涉中興銀行掏空126億元及侵占生活通訊集團數千萬元等案,將面臨北檢、北院、雄檢至少5件通緝案的刑責追訴。

 

    不知道讀者看了這則新聞有何感想?筆者看了又是難過又是氣憤,為人長子,已屆知天命年紀,不先檢討自己的所作所為,對於已作古的父親還口出怨言,不僅毫無悔意而且還將失敗轉嫁給親人長輩,這種偏差行為豈是當年人稱南霸天的王玉雲兒子。為何如此?簡單一句話,「人為財死為權亡」。

   

    筆者在年初出版的財務危機預警八堂課的開始即從三位王先生談起,將其摘錄如下,從中確實看到人物作為的影響力。如果當年王玉雲先生將其經營高雄市政績與國營會和台肥的努力,全心全力移轉至實業而不是花綠綠的銀行業,且不要讓兩位公子從政進行權錢交易的護航,那麼他的晚年就不會如此淒涼也不致晚節不保。至於他兩位公子爺如今的下場完全是咎由自取且讓家門蒙羞,為人子女不得不慎。想想當年王家公子在中興銀行是如何與台鳳公司黃姓負責人(現還坐監)暗渡陳倉,超貸作假,要不是簽證會計師對台鳳財報祭出保留意見書而東窗事發,這兩家公司的重要人物還可能繼續掏空公司資產。上述所提王家公子的敗德劣行即是下面企業的誠信風險徵兆中的第89點。

 

人在做,天在看,不是不報,只是時間未到。金剛經提到的,「一切有為法,應作如是觀」,確實如此。

 

  企業的誠信風險徵兆

1)     公司財務狀況與業績獲利已經疲乏衰敗。

2)      重大訊息發佈不完整,不即時,與不確實。

3)      財務預測總是不測,與股價掛勾明顯。

4)      經常募集資金,但效益總是平平。

5)      經營者時常高談闊論,卻是華而不實。

6)      業外投資操作積極,但績效乏善可陳。

7)      董監經理大權一把抓,團隊昏庸善逢迎。

8)      不愛江山愛美人,生活作息不正常。

9)      哥哥爸爸真偉大,才德平庸一肩挑。

 

以下摘錄拙著(財務危機預警八堂課)

    台灣有三位王先生,他們經營的企業與他們的人生一樣受到矚目,功與過,是與非,就像一筆流水帳說不完道不清。雖然如此,這三位王老先生一輩子的經營事蹟不僅與社會進步經濟成長的脈動有關,同時從他們開枝散葉的集團事業也看到企業的興衰消長。

 

    三位王老先生為首腦創辦的三大集團企業,截至目前,一家仍然老而彌堅,  基業常青,活力無窮,另外二家則是物與類聚,曾經輝煌,如今落寞。這三位老先生,其中一位已經高齡作古,另外二位也是高齡但卻流落它鄉;其中一位帶領的集團事業讓長期投資的股東不怕股票套牢,長線投資報酬豐碩;另外二位卻讓眾多小股東怨聲載道,損失不貲;其中一位從小到老腳踏實地,吃苦耐勞,信用至上,謹守本分,另外兩位也是吃苦耐勞,但長袖善舞,熱情公關,尤其是政商活動;其中一位聚焦本業經營,垂直整合,強調績效,另外兩位的事業則是多元分散,百業林立,但績效總是平平或是貧貧;三位先生的事業體都有公司掛牌上市,其中一位堅持不投機炒股,不向股東要錢,另外二位則經常參與股市遊戲,並向股東伸手要錢。

 

    這三位王先生其中一位有作為具善念的正是台塑集團的創辦人王永慶老先生,其他倆位則讓讀者聯想之。為何王永慶先生帶領的台塑企業集團可以老當益壯,價值非凡。反觀另外兩位王先生,出道年代和王永慶先生相差無幾,且機遇與背景皆較好,甚至擁有雄厚的政商關係當靠山,企業也曾經因跨足新銀行而風光耀眼,但為何無法守成?在他們遲暮之年其集團掛牌上市公司爆發財務危機,骨牌效應導致事業體土崩瓦解,倆位王先生還吃上官司,流浪海外。

 

    三位王老先生一生的作為與價值,其實就是企業的作為與價值,從他們的理念、企圖、與行為不僅看到了企業的起落興衰,同時在企業做大做強的轉折過程中我們也發現了四大因素與之環環相扣,不進則退,不正則負,這四大因子即是:「人物、產物、財務、和股價。」在探討財務危機的造因與預警時,毫無疑問,這三位王老先生經營的企業就是一本活教材,而研究的思路也將循著四大面向前進。

老闆帶頭砍成本

上周在金融研訓院上課和學員互動,首先筆者提供了如下12項砍成本(Cost down)的方案,並強調成本操之在內,收人大半操之在外,另外淨利率5%的公司若能減少5元成本就能少做100元生意。然後請問5位同學若只能選三項成本方案,您們會選擇哪三種,其中選12項的最多,35項次之,再次為711項,仔細觀察大家選的方案都還蠻有道理。

1、砍採購成本。(砍價格)

2、砍庫存。

3、削減固定成本。(外包)       

4、裁減不適任員工。

5、砍劣質客戶。(陰收款)

6、削藩與精簡部門。(扁平化管理)

7、砍面子。

8、砍日常開支。(按人頭記帳)

9、砍會議。

10、砍利息。

11、技術創新流程再造。

12、砍預算。(重壓之下必有勇夫)

 

其中筆者詢問為何選砍面子,這位學員說老闆不應該特別凸顯他是主人而隨便亂花錢,如出差搭商務倉、公司配車不該太高檔、公司門面不應太華麗太多古董藝術品等等。其中有位學員問筆者,老師您又會選哪三項?這確實是好問題,回答之前我先分析學員圈選最多的第12項,即砍採購成本與砍庫存,並詢問這兩項何種較易執行,毫無疑問從成本操之在我觀點,砍庫存較為容易,因為砍進貨價格操之在外有難度,如果能先做好庫存管理和生產管理,自然減少倉儲成本及降低報廢率,對毛利率將甚有貢獻。另外筆者再請教學員,哪項成本方案在台灣的製造產業中最廣為運用,尤其是電子業族群,有位同學搶著回答應該是第3項削減固定成本,確實沒錯,固定成本有很多樣,其中外包性質的固定成本節省是最典型代表。台灣是全球電子產業代工(OEMODM)價值鏈最密集與最有效率的地區,從上游的台積電到中下游的鴻海、廣達等形成環環相扣的互補互利的代工體系,再看自創品牌的ACERASUSHTC等掛牌公司,它們也如法泡製不管是分割事業體(如緯創為ACER、和碩為ASUS),或是集結龐大衛星工廠,都是減少大額固定資產投資及每年應用而生的固定費用,而目前全球外包最為徹底的即是蘋果電腦(Apple),如果其最大代工廠鴻海的生產作業出現狀況(如最近大陸太原廠頻出包),肯定會影響Apple的股價。

 

回頭看筆者圈選的方案,我和學員說,其實所有成本節省方案皆屬重要,而有關成本的管理控制步驟有以下幾點:

1、從老闆帶頭建立全體員工的成本意識

2、減少無效用的成本支出

3、進行成本節省作業

4、衡量成本效益

5、進行成本分析

 

當老闆能以身作則力行成本節約共識時,其實所有砍成本方案已成功大半,這是成本管理最重要的原則,能夠如此,公司的利潤率一定提高且由此可跳躍至成本的策略管理,和銷售策略及預算管理連結以增加公司的競爭能力。準此原則,筆者圈選成本控管的方案是31112項,換言之,在老闆有成本意識下,成本砍控將由防禦型的成本基本管理提升至攻擊型的成本戰略管理,如前述12項成本砍控方案,其中1351112等方案即帶有成本的戰略管理味道,看看一些掛牌績優公司不難察覺這些成本方案。

 

最後筆者強調成本管理是經營者的春秋大事,經營不敗的防線,千萬不能在獲利衰退或虧損時才想到它,否則砍成本中一定會清楚的增加資遣及減薪方案。

 

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