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生命危機與財務危機

我的一位上海財大博士班同學,六月一日中午因無預警的心臟病發而病故,讓他的老婆和雙親家人,以及一群親朋好友吃驚難過的無法相信,聽我這位同學老婆說,他先生平常還蠻注重飲食養生,也有保持運動,身體並無特別異樣,去年體檢報告有提到心律不整問題,但不是馬上要人命.她傷心欲絕的說沒有任何危險徵兆,也沒有講任何話,就這樣撒手人寰,才四十歲女兒也才三歲而已,怎麼可能呢? 的確我得到消息後也難以接受,幾年來因上課或校友會或工作關係,我們經常一起,我這位同學眉清目秀文質彬彬,身材挺拔和藹可親,從來都不會懷疑他的健康.好端端的人突然離開,就好像五月十二日四川大地震,老天突然帶走了六萬多人般,讓人無語問蒼天,真的感嘆生命無常,危機難防.

從個人判斷我這位同學應該不是罹患冠心病,即心肌梗賽,有可能是因心律不整引起心辦脈跳動問題而猝死,從去年體檢後可能工作忙沒有去追蹤,在過勞或感冒後突然引起.這幾天一想起同學的不幸事件,不禁悲由心生,如果他能多留意身體的狀況,多關心人體最重要的器官-心臟問題,亦即得知去年體檢報告後,能對掌控生命大關的心臟問題多注意並追蹤,應該能夠及早預防.從同學的病故,讓我想起資本市場上市公司的財務危機,在我的博士論文中,將財務危機劃分為三種類型,即獲利性衰退型,流動性停滯型,以及安全性破壞型,若將之套用到人生的生命危機,那老年病故如衰退型,日薄西山體力漸衰,而停滯型似如病從口入嗜食無度,或操勞過度器官衰弱,最要命的破壞型就是如上市公司惡質掏空或假帳風暴,一旦發生,企業生機即破壞殆盡,這好比心肌梗塞,心臟病猝死,嚴重腦溢血等猛爆型病症,一發不可收拾,雖然患者不是像那些破壞型老闆惡劣,但由於無心的疏忽導致無法挽救,尤其還屬年輕有為者,最令人心疼難捨.

企業的生命宛如人類的生命,只要誠信管理認真作對作有益的事,生命的安全性自然不會在短期內被破壞,生命無價,安全為要,希望大家珍惜當下,感恩惜福.

銀行家與看門狗的信用

我的一位好友兩年前在一次偶然下送我一隻流浪狗,它是土狗與拉布拉多混的,金灰黃毛髮和健碩四肢,加上炯炯有神的眼睛,令人又愛又憐,為了滿足小孩的願望我收留這位芭比小姐,剛來時還有點怕生,獨自放在頂樓隔間還會不停的叫,後來只好放在客廳旁,它很大方的跳到沙發上瞪著我們,時間久了習慣我們的生活方式後,它看門狗的本性就顯現無遺,除了自家人外,其他人包括來過數次的親朋好友都會被它響徹雲霄的吠聲嚇到,即使餵食也不領情,且主人也不容易喊停,這讓我們有點困擾,雖然知道它盡義務在保護牠的地盤,不過忠心耿耿的善意卻是讓我們朋友變少了,家事多了,另外與牠相處和運動時間反而是增加了.雖然如此,我們一家還是樂意接納且更進一步了解狗原來是人類最忠實的朋友,它可能不完全善解人意,也可能添加家庭不便,但只要您有心對它好且善待它,狗狗一語情未了的忠誠和信用,會讓您窩心快活,從另一方面看,也真的非資本市場一般失誠背信者可以比擬.所以,有時候口頭上會和我這位好友訴苦,其實心理頭還是蠻感謝這位狗狗達人.

說起狗狗的忠誠信用,再比較台灣股市常發生的誠信危機,讓我們感覺人類的信用有時還真不如狗狗,例如上週看到報導萬泰銀行前董事長許勝發老先因涉嫌嚴重背信被判刑十年,令人感嘆銀行家的信用薄如紙,臉皮厚如山,萬泰銀掏空事件一如去年初中華銀行老董王又曾先生般,都是將銀行當作私庫,完全忽視銀行的信用價值,不僅沒有好好建構,甚且將銀行視為個人與其企業的提款機. 一般而言,當銀行出現信用風險時,其危機嚴重性遠較獲利性風險和流動性風險大的多,可以說避免發生信用風險是經營銀行無可替代的第一等大事,任何經營者如果不懂如何累積信用,說真的要好好學習台塑王老先生以下這一席話.

他曾說過: 一根火柴棒價值不到一毛錢 .一棟房子價值數百萬元.但是一根火柴棒卻可以摧毀一棟房子 .可見微不足道的潛在破壞力,一旦發作起來,其攻堅滅頂的力量,無物能禦. 要疊一百萬張骨牌,需費時一個月,但推倒骨牌卻只消十幾秒鐘,要累積成功的實業,需耗時數十載,但要倒閉,卻只需一個錯誤決策. 要修養被尊敬的人格,需經過長時間的被信任,但要人格破產卻只需要做錯一件事. 一根火柴棒,是什麼東西呢? 它就是下列四項 :1.無法自我控制的情緒. 2.不經理智判斷的決策. 3.頑固不冥的個性.  4.狹隘無情的心胸.

想當年(1991年)財政部核準了15家新銀行讓民營企業經營,幾乎國內各有來頭赫赫有名的企業家都紛紛為爭取銀行家的頭銜衝鋒陷陣,在各大企業中唯獨民營最大製造業集團的台塑企業沒有爭取主導經營權,看看多年以後,所有當初引頸極力奪得銀行家的主導企業集團,目前大都是慘澹經營欲振乏力,不是被合併就是背信下市,比較有規模架式僅當初具有金融實業經營基礎的富邦銀與台新銀而已,看來企業家與銀行家不完全劃上等號,如果要當出色的銀行家,建議不仿先體會體會狗狗以得報德的信用力量,及台塑集團累積信用創造價值的歷史軌跡.

預防財務危機始於財務透明健全化

最近我的一位老友問起他公司擬上市櫃情事,了解之後原來是國內一家知名投資機構對我這位朋友經營的水產養殖公司有興趣,頻頻探詢公司概況並擬前往國外參訪我朋友的養殖場地.我這位朋友的家族五年前在東南亞一個小而美的富裕國家從事養殖業,多年下來已打下立業基礎,但要往規模經營富且強的IPO邁進還是有段距離,他諮詢我有關IPO和法人投資的相關議題,經詳細伶聽並詢問該公司的產業和經營管理及財務帳務後,我回答他說投資機構對您有意思絕對是好事,代表您有內在美,有發展潛力(指產業面),但老實說您的基本功還很脆弱(指'財務帳務),若不小心處理甚且會出現停滯型的流動性財務危機.

他聽了有點不解,我分析說您全家族投入了新台幣上億現金,也從銀行融資五千餘萬,似乎正常的融資管道已耗盡,但營收獲利尚未完全開展,而最令您煩惱的是營運週轉金的不足,為了要開展業務您必須進行產品認證以能打通日本歐美市場,同時為了吸引外部投資法人更高評價,您預計要再投入一千餘萬作各項認證和擴展,但外部法人不可能馬上捧著現金來,一定會仔細檢驗您的內在美能否外顯,通常在財務還吃緊下,投資機構不容易雪中送炭,如果不好好盤算自己的財務底子,一個錯唸可能讓多年打下的基礎破壞.我接著說,在您的企業要走向資本市場之前,您們家族兄弟應該先問問上市櫃到底有何正負面利害關係,一般人都只看到正面,另外您現在是家族完全自治優游自在,當外部法人進來一起共治時,您們可願意配合分享權益.另外,我也總結說,在您公司有產業利基和與當地政府有密切關係(吸引外部投資機構最重要理由),且您公司產業是平穩走堅波動不大下,您應該放慢腳步練功為要,亦即先進行下列財務基本作業,以能順利募資和作強作大.

1,將公司內外帳整理清楚,帳務透明化與健全化是連接外部法人的重要橋樑.

2,將每月每季和年度的現金流量作出來,公司負責人不一定要懂財會技術,但一定要清楚任何時間的現金流量概況.

3,仔細務實編列年度財務預測和未來擴充計畫,不要畫餅充飢自圓其說.

4,不要為上櫃而上櫃,在發展中求穩健,一步一腳印的烏龜穩重步伐遠勝過兔子的百米衝刺,否則擴張後遺症的財務危機會如影隨形.

 

遠東航空(5605)私募增資任務的挑戰

遠航(5605)上週五(4月11日)的臨時股東會,在漫長的時間討論下決定了私募增資50億股及私募價格3.16元,私募50億股創了國內私募股數最高紀錄,而私募價格由原董事會擬定不低於1元到股東會決議提高為3.16元(按停止交易前最後一日收盤價4.52元打七折設算).另外董事會也出現重大改組,財務危機發生前的董事長以下至總經理等大半董監事都出現異動,這些情況動態將對遠航未來重整成功以否投下了關鍵影響變數.

前幾次筆者已就遠航財務危機原因與復活再生能力作了說明,從2/22遠航取得法院裁定緊急處分命令得以保全資產並進行重整計畫,遠航這次臨時股東會其實扮演了公司能否復活的重大轉機,不過從最大股東占15%的遠東集團與5.7%的董事華航不願出現主導,加之原金酒公司有意入主卻被金門縣議會投票不過半阻礙下形成破局,造成群龍無首的散戶決策,如果危機公司沒有出現控制股東或大股東整合支持,未來重整之路還很漫長,復活再生機會也將嚴重打折,看看過往危機公司的復活失敗經驗(請詳前幾次危機文稿),遠航新的經營團隊不得不慎.

其次,就遠航通過的私募股數和價格來看,我們不得不說證交法於2002年增訂43條之6-8的私募增資條文,是有心大股東的轉機渠道(較少),也是無心大股東的投機通道(較多).投機通道助涨了擅長短期財務操作的專家人士,雖然私募股權要等三年才能申請重新上市櫃買賣,但私募認購的自然人與法人幾乎都與董監大股東有密切關係,從認購價的訂定到手邊原持股的套利投機操作,確實對外部股東不公平(外部人與員工無法依法認購股數),嚴重稀釋外部人股權比例並損害股東權益,破壞了公司治理精神.從幾年來辦理私募的公司分析,能夠透過私募取得資金而再生繁榮者實在有限,私募已經變調走樣,成為誠信不佳存在風險的代名詞.如遠航案例,截至二月公司自結淨值為9.69億元,每股淨值僅剩下1.597元,按50億股的法定票面額為500億元,現在用每股3.16元募集,如果順利可取得158億元,但每股與10元面額的差價共計342億元必須視作資本損失放在股東權益項下的未分配盈虧內,等待來年獲利來彌補或是進行減資來消除,投資人可以想想看哪種機率比較大.

個人認為遠航的基本面題材一定有,過去累積的服務商譽也不錯,因長年的管理不善與業外操作失當,才會發生財務危機,目前新經營團隊決議的私募價格3.16元遠較舊任董監事大股東高出許多,從這點看新團隊似乎存在經營企圖,同時兼顧原股東權益,不過158億元的私募絕對不是小金額(一年內可分批辦理),除非能找到報載如國泰航空這種大卡,或是有辦法先募足20-50億元的安家償債費用,否則新團隊即會被認為是投機非投資角色.另外,新團隊用遠雄集團(安排監察人)打遠東集團(最大股東)的聲東擊西戰略,也說明了董監與大股東間確實存有歧見,如何把握良機求同存異進行重整計畫,且保持服務品質不喪失客源,應該是新團隊除了募資任務外的新挑戰.

有85年歷史並為美國第五大投資銀行的貝爾斯登(Bear Stearns),上週五(3/14)終於熬不過龐大資金缺口,在聯準會(Fed)火速處理下,正式由美第二大投資銀行摩根大通(JP Morgan)收購,換股比例計算下的每股價格僅為2美元,合計總市值為2.36億美元.這個價格約僅為3/14日收盤價的一成,而在3/13貝爾斯登股價還約近60美元,周五股價大跌47%,3/17(周一)在被賤價收購後股價更是慘不忍賭.曾經走過1930年代美國大蕭條的老牌劵商,沒有倒在虧損路上,卻是垮在資金週轉不靈街口,令人不勝噓唏.

貝爾斯登的垮台,若依筆者劃分財務危機公司的種類,係屬流動性停滯型的危機型態,這種危機企業的敗因主要是受困於資金的流動性不足,而造成流動性失靈的因素,內部是資產負債的管理失調,外部則是產經環境的丕變.就如貝爾斯登例子,它是美國次貸(Sub Prime Loan)風波肆虐的犧牲品之一,因為太多的不良房貸被金融創新商品包裝(如MBS,CDO),這些金融商品到期報酬率頗豐但欠缺市場流動性,且含有高額的槓桿操作,所以一旦源頭引爆(不良房貸不斷發生),後頭持有大量這些商品者即會遭遇前院失火後院無水窘境.即使貝爾斯登07年仍有獲利2.33億美元.期望的現金流量(淨利)仍然無濟於事.筆者在著作(活學活用財報資訊)書中曾說過,現金變為非現金資產隔層紗,非現金資產變為現金卻隔道牆,即是在強調管理者必須注意資金的流動性風險,例如台灣過去發生停滯性財務危機的營建代表公司如東雲或長億建設,不是高額舉債大量養地(存貨),就是胡亂轉投資,以短作長用,當環境變化不景氣,熬不過天明就斷炊.

應付流動性風險的步驟,首先應該能創造充裕的營業現金流量(現金流量表上),而且經常性的大於損益表上的營業利益,這是強調本業的生存能量與經營能力; 其次,槓桿融資不能過度或是以短支長,即不能用短期融通作轉投資或固定資產,或是養存貨土地; 再者,經營者(執行長)必須審時度勢有為有守,重視現金流量不亞於帳上盈利,尤須避免瞻前不顧後的業務衝刺.

一般而言,流動停滯性的財務危機皆較獲利衰退型的危機公司來的既快且猛,令人無法接受,而審判流動性危機公司最狠毒的場所即是股票市場, 如貝爾斯登在07年元月股價曾來到歷史高峰超逾170美元,即使在出事前3/13的股價都還近60美元,短短兩個交易日就鳳凰變烏鴉掉落到2美元且被收購. 股票市場的流動性有效率地制裁了管理不當的流動性危機企業,這種冤冤相報的戲碼將會不停地在股市演出.