財務流動性危機壓倒美國第五大投資銀行貝爾斯登(Bear Stearns)

有85年歷史並為美國第五大投資銀行的貝爾斯登(Bear Stearns),上週五(3/14)終於熬不過龐大資金缺口,在聯準會(Fed)火速處理下,正式由美第二大投資銀行摩根大通(JP Morgan)收購,換股比例計算下的每股價格僅為2美元,合計總市值為2.36億美元.這個價格約僅為3/14日收盤價的一成,而在3/13貝爾斯登股價還約近60美元,周五股價大跌47%,3/17(周一)在被賤價收購後股價更是慘不忍賭.曾經走過1930年代美國大蕭條的老牌劵商,沒有倒在虧損路上,卻是垮在資金週轉不靈街口,令人不勝噓唏.

貝爾斯登的垮台,若依筆者劃分財務危機公司的種類,係屬流動性停滯型的危機型態,這種危機企業的敗因主要是受困於資金的流動性不足,而造成流動性失靈的因素,內部是資產負債的管理失調,外部則是產經環境的丕變.就如貝爾斯登例子,它是美國次貸(Sub Prime Loan)風波肆虐的犧牲品之一,因為太多的不良房貸被金融創新商品包裝(如MBS,CDO),這些金融商品到期報酬率頗豐但欠缺市場流動性,且含有高額的槓桿操作,所以一旦源頭引爆(不良房貸不斷發生),後頭持有大量這些商品者即會遭遇前院失火後院無水窘境.即使貝爾斯登07年仍有獲利2.33億美元.期望的現金流量(淨利)仍然無濟於事.筆者在著作(活學活用財報資訊)書中曾說過,現金變為非現金資產隔層紗,非現金資產變為現金卻隔道牆,即是在強調管理者必須注意資金的流動性風險,例如台灣過去發生停滯性財務危機的營建代表公司如東雲或長億建設,不是高額舉債大量養地(存貨),就是胡亂轉投資,以短作長用,當環境變化不景氣,熬不過天明就斷炊.

應付流動性風險的步驟,首先應該能創造充裕的營業現金流量(現金流量表上),而且經常性的大於損益表上的營業利益,這是強調本業的生存能量與經營能力; 其次,槓桿融資不能過度或是以短支長,即不能用短期融通作轉投資或固定資產,或是養存貨土地; 再者,經營者(執行長)必須審時度勢有為有守,重視現金流量不亞於帳上盈利,尤須避免瞻前不顧後的業務衝刺.

一般而言,流動停滯性的財務危機皆較獲利衰退型的危機公司來的既快且猛,令人無法接受,而審判流動性危機公司最狠毒的場所即是股票市場, 如貝爾斯登在07年元月股價曾來到歷史高峰超逾170美元,即使在出事前3/13的股價都還近60美元,短短兩個交易日就鳳凰變烏鴉掉落到2美元且被收購. 股票市場的流動性有效率地制裁了管理不當的流動性危機企業,這種冤冤相報的戲碼將會不停地在股市演出.

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