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企業的誠信風險徵兆

    前幾天報載刊登前立委王志雄逃亡大陸9年終被遣返。王志雄向調查局幹員埋怨父親王玉雲(前高雄市市長、前中興銀行董事長)沒有挺他選高雄市議會議長,害得他離鄉背井,王志雄還說他父親於3年前過世。檢調並指出,王志雄涉中興銀行掏空126億元及侵占生活通訊集團數千萬元等案,將面臨北檢、北院、雄檢至少5件通緝案的刑責追訴。

 

    不知道讀者看了這則新聞有何感想?筆者看了又是難過又是氣憤,為人長子,已屆知天命年紀,不先檢討自己的所作所為,對於已作古的父親還口出怨言,不僅毫無悔意而且還將失敗轉嫁給親人長輩,這種偏差行為豈是當年人稱南霸天的王玉雲兒子。為何如此?簡單一句話,「人為財死為權亡」。

   

    筆者在年初出版的財務危機預警八堂課的開始即從三位王先生談起,將其摘錄如下,從中確實看到人物作為的影響力。如果當年王玉雲先生將其經營高雄市政績與國營會和台肥的努力,全心全力移轉至實業而不是花綠綠的銀行業,且不要讓兩位公子從政進行權錢交易的護航,那麼他的晚年就不會如此淒涼也不致晚節不保。至於他兩位公子爺如今的下場完全是咎由自取且讓家門蒙羞,為人子女不得不慎。想想當年王家公子在中興銀行是如何與台鳳公司黃姓負責人(現還坐監)暗渡陳倉,超貸作假,要不是簽證會計師對台鳳財報祭出保留意見書而東窗事發,這兩家公司的重要人物還可能繼續掏空公司資產。上述所提王家公子的敗德劣行即是下面企業的誠信風險徵兆中的第89點。

 

人在做,天在看,不是不報,只是時間未到。金剛經提到的,「一切有為法,應作如是觀」,確實如此。

 

  企業的誠信風險徵兆

1)     公司財務狀況與業績獲利已經疲乏衰敗。

2)      重大訊息發佈不完整,不即時,與不確實。

3)      財務預測總是不測,與股價掛勾明顯。

4)      經常募集資金,但效益總是平平。

5)      經營者時常高談闊論,卻是華而不實。

6)      業外投資操作積極,但績效乏善可陳。

7)      董監經理大權一把抓,團隊昏庸善逢迎。

8)      不愛江山愛美人,生活作息不正常。

9)      哥哥爸爸真偉大,才德平庸一肩挑。

 

以下摘錄拙著(財務危機預警八堂課)

    台灣有三位王先生,他們經營的企業與他們的人生一樣受到矚目,功與過,是與非,就像一筆流水帳說不完道不清。雖然如此,這三位王老先生一輩子的經營事蹟不僅與社會進步經濟成長的脈動有關,同時從他們開枝散葉的集團事業也看到企業的興衰消長。

 

    三位王老先生為首腦創辦的三大集團企業,截至目前,一家仍然老而彌堅,  基業常青,活力無窮,另外二家則是物與類聚,曾經輝煌,如今落寞。這三位老先生,其中一位已經高齡作古,另外二位也是高齡但卻流落它鄉;其中一位帶領的集團事業讓長期投資的股東不怕股票套牢,長線投資報酬豐碩;另外二位卻讓眾多小股東怨聲載道,損失不貲;其中一位從小到老腳踏實地,吃苦耐勞,信用至上,謹守本分,另外兩位也是吃苦耐勞,但長袖善舞,熱情公關,尤其是政商活動;其中一位聚焦本業經營,垂直整合,強調績效,另外兩位的事業則是多元分散,百業林立,但績效總是平平或是貧貧;三位先生的事業體都有公司掛牌上市,其中一位堅持不投機炒股,不向股東要錢,另外二位則經常參與股市遊戲,並向股東伸手要錢。

 

    這三位王先生其中一位有作為具善念的正是台塑集團的創辦人王永慶老先生,其他倆位則讓讀者聯想之。為何王永慶先生帶領的台塑企業集團可以老當益壯,價值非凡。反觀另外兩位王先生,出道年代和王永慶先生相差無幾,且機遇與背景皆較好,甚至擁有雄厚的政商關係當靠山,企業也曾經因跨足新銀行而風光耀眼,但為何無法守成?在他們遲暮之年其集團掛牌上市公司爆發財務危機,骨牌效應導致事業體土崩瓦解,倆位王先生還吃上官司,流浪海外。

 

    三位王老先生一生的作為與價值,其實就是企業的作為與價值,從他們的理念、企圖、與行為不僅看到了企業的起落興衰,同時在企業做大做強的轉折過程中我們也發現了四大因素與之環環相扣,不進則退,不正則負,這四大因子即是:「人物、產物、財務、和股價。」在探討財務危機的造因與預警時,毫無疑問,這三位王老先生經營的企業就是一本活教材,而研究的思路也將循著四大面向前進。

老闆帶頭砍成本

上周在金融研訓院上課和學員互動,首先筆者提供了如下12項砍成本(Cost down)的方案,並強調成本操之在內,收人大半操之在外,另外淨利率5%的公司若能減少5元成本就能少做100元生意。然後請問5位同學若只能選三項成本方案,您們會選擇哪三種,其中選12項的最多,35項次之,再次為711項,仔細觀察大家選的方案都還蠻有道理。

1、砍採購成本。(砍價格)

2、砍庫存。

3、削減固定成本。(外包)       

4、裁減不適任員工。

5、砍劣質客戶。(陰收款)

6、削藩與精簡部門。(扁平化管理)

7、砍面子。

8、砍日常開支。(按人頭記帳)

9、砍會議。

10、砍利息。

11、技術創新流程再造。

12、砍預算。(重壓之下必有勇夫)

 

其中筆者詢問為何選砍面子,這位學員說老闆不應該特別凸顯他是主人而隨便亂花錢,如出差搭商務倉、公司配車不該太高檔、公司門面不應太華麗太多古董藝術品等等。其中有位學員問筆者,老師您又會選哪三項?這確實是好問題,回答之前我先分析學員圈選最多的第12項,即砍採購成本與砍庫存,並詢問這兩項何種較易執行,毫無疑問從成本操之在我觀點,砍庫存較為容易,因為砍進貨價格操之在外有難度,如果能先做好庫存管理和生產管理,自然減少倉儲成本及降低報廢率,對毛利率將甚有貢獻。另外筆者再請教學員,哪項成本方案在台灣的製造產業中最廣為運用,尤其是電子業族群,有位同學搶著回答應該是第3項削減固定成本,確實沒錯,固定成本有很多樣,其中外包性質的固定成本節省是最典型代表。台灣是全球電子產業代工(OEMODM)價值鏈最密集與最有效率的地區,從上游的台積電到中下游的鴻海、廣達等形成環環相扣的互補互利的代工體系,再看自創品牌的ACERASUSHTC等掛牌公司,它們也如法泡製不管是分割事業體(如緯創為ACER、和碩為ASUS),或是集結龐大衛星工廠,都是減少大額固定資產投資及每年應用而生的固定費用,而目前全球外包最為徹底的即是蘋果電腦(Apple),如果其最大代工廠鴻海的生產作業出現狀況(如最近大陸太原廠頻出包),肯定會影響Apple的股價。

 

回頭看筆者圈選的方案,我和學員說,其實所有成本節省方案皆屬重要,而有關成本的管理控制步驟有以下幾點:

1、從老闆帶頭建立全體員工的成本意識

2、減少無效用的成本支出

3、進行成本節省作業

4、衡量成本效益

5、進行成本分析

 

當老闆能以身作則力行成本節約共識時,其實所有砍成本方案已成功大半,這是成本管理最重要的原則,能夠如此,公司的利潤率一定提高且由此可跳躍至成本的策略管理,和銷售策略及預算管理連結以增加公司的競爭能力。準此原則,筆者圈選成本控管的方案是31112項,換言之,在老闆有成本意識下,成本砍控將由防禦型的成本基本管理提升至攻擊型的成本戰略管理,如前述12項成本砍控方案,其中1351112等方案即帶有成本的戰略管理味道,看看一些掛牌績優公司不難察覺這些成本方案。

 

最後筆者強調成本管理是經營者的春秋大事,經營不敗的防線,千萬不能在獲利衰退或虧損時才想到它,否則砍成本中一定會清楚的增加資遣及減薪方案。

 

復活再生=股價飆漲?

有家公司的股價從8/31的最低價無量飆漲到9/12的最高點60.3元,短短9天交易時間漲幅高達83.8%,上漲的最大因素無非是上半年的每股盈餘高達14.49元。這家公司到底是誰? 它就是有位讀者提到的興達公司(9906)

 

興達公司成立於民國56年,自行研製蟑螂藥、洗衣劑及殺鼠劑等,後跨足飲料用罐身及罐蓋生產廠商,該公司於民國7912月上市掛牌,並於民國82年開始轉投資大陸。由於大額擴張本業但同業競爭激烈(統一實),加上經營不善導致虧損連連,至2001年底累積虧損高達16.56億元,占總資產50.8%,每股淨值也跌破5元被打入全額交割。如下列各表所示,從首次打入全額交割到2011年下半減增資完成,到今年四月恢復正常交易,該公司像打不死的小強,生命力強勁,財務與獲利大幅扭轉,到底有何能耐可竟成?股價飆漲是實還是虛? 筆者概述如下。

 

一、復活再生的本事:主要有下列本錢
   1、公司成立早有大額建物房產,當重心往大陸移時進行閒置房產處分變成挽救下市的重要良方,這從歷年投資現金流入可明顯發現。

   2、處分閒置房產還不足,去年和今年四月還將大陸轉投資的製罐廠全部股份出售,以能清償銀行貸款並捨製罐轉進大陸衛浴設備買賣(控股過半)

   3、除了前兩點活化資產製造現金流外,去年辦理私募(:屬融資現金流)注資1.2億元,同時大幅更換董監事經營權易主,連會計師事務所也一起更換。

 

二、股價與業績同道還是背道

   該公司這幾年的獲利幾乎都是出售資產所致,本業仍屬平平,尤其將原核心製罐業全部處分致上半年EPS高達14.49(:如下表)但這部份利益按會計公報屬停業單位利得應在損益表特別載明,所以它和本業利潤完全不同。以短線看有利潤來源不透明的飆漲吾人可理解,但以長線看必將回歸本業的現金流濃度高低,其股價應該會調整。這情況如前兩年中和羊毛(代碼1439)出售土地致EPS高達20元,但本業利潤仍小虧,股價曾經在20108月消息發佈時衝到64.6元高價,不過經過一年多調整又回到17元左右甚且低於每股淨值23.07元。

  

   另從興達股本看,十年來股本從29.08億元減資兩次到1.8億元,當初若是按10元買進1000股如今約僅剩62股,董監大小股東在大幅虧損下應該不會也不易出售(成交量很少),因為興達股價長年都在1元上下浮動。另外,去年私募增資股票三年內也不能買賣,所以市場人士藉高EPS要拉抬股價是輕而易舉。

 

由上分析,興達公司是復活了但要再生須要觀察它新的事業能否發達,由於股價表現並非本業內生要素所致,且股價過度激情演出容易出現後遺症,靜觀較宜。

PS:因網站租約到期忘了繳費被封鎖數天,請讀者包涵。

 

興達(9906)2001-2011年的損益和現金流變化比較表   單位:新台幣百萬元;元

 

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

淨利

141

108

-77

88

229

-234

-109

-372

176

-698

-533

每股淨值

15.33

10.07

0.97

1.90

0.61

0.71

3.12

3.57

7.45

5.05

3.95

營業

C F

-58

-62

-62

-82

-154

-71

-91

-110

144

3

20

投資

C F

869

242

108

356

612

10

-48

-45

-17

47

79

融資

C F

-835

-131

-44

-273

-457

60

138

154

-124

-54

-114

:資料來自公開資訊觀測站

 

興達(9906)2012年上半年資產負債表摘錄              單位: 新台幣百萬元

資產

負債&股東權益

現金&約當現金

334

38.6  %

流動負債

105

12.2  %

長期股權投資

416

48.1

長期負債

0

0

固定資產

88

10.2

股東權益

761

87.8

總資產

866

100.0

  股本

300

 

 

 

 

  保留盈餘

435

 

:資料來自公開資訊觀測站

 

 

興達(9906)2012年上半年損益表摘錄                單位: 新台幣千元

營業收入

49,556

營業利益

-28,844

繼續營業單位淨利

14,391

停業單位利益

420,220

本期淨利

434,611

基本每股盈餘

 

  繼續營業單位淨利

0.48

  停業單位淨利

14.01

基本每股盈餘

14.49

:資料來自公開資訊觀測站

 

甚麼是專業?

朋友給我一封郵件,主題是「這才叫做專業。」,題目是「超強品酒師。」,以下內容:

一家百年歷史的釀酒廠的品酒師去世了,酒廠經理開始物色新品酒師,發出啟事、廣納賢才。
一個衣衫襤褸、面容邋遢的醉漢跑到酒廠來說要應徵。
經理當下就看醉漢很不爽,心想該怎麼樣才能把他打發跑?
他讓人拿來一杯酒,醉漢拿來稍一品嚐便開口:「麝香葡萄酒,三年醇,葡萄生在北坡,用大木桶釀製。雖屬低檔, 但質量也還可以接受。」

「完全正確。」經理點了點頭,於是招人再拿來一杯酒。
醉漢一嚐又開口說:「紅葡萄酒,八年醇,西南坡生,新鮮橡木桶、 8攝氏度恆溫釀製。欲得最佳口感,還需貯藏三年。」
酒廠經理十分驚訝!「完全正確。」接著又是一杯。
這一次醉漢若有所思,低頭說:「無年份皮諾香檳,獨家高檔。」醉漢淡定地作答。
此時經理震驚了,他向身邊的秘書使了個眼色,秘書離開房間,回來時手上拿了一杯尿液遞給醉漢,他還是嚐了一口。
只聽到醉漢冷冷的說「金髮妞,26歲,已有三個月身孕,而且…… 如果你們再不把工作給我,我就把當爹的是誰說出來。」

 

專業的定義各有不同的表述,按筆者的說法是:「用心做一件您喜歡的事,持之以恆,堅持到底。」專業不限於要做豐功偉業,但前提是不能傷天害理,違法亂紀。小至菜市場賣雞肉或豬肉的歐己嗓快刀不出錯,且三好一公道;或是工廠作業員能夠心力專注沒差錯;大到政府首長或領袖做經濟、政治決策,深謀遠慮又能劍及履及,安邦定國。

 

我們拉回到資本市場觀察,哪些公司的老闆能夠深耕核心事業,認真負責長期為股東權益謀福利,即是專業的極致表現。從人物看掛牌公司經營者的專業表現,筆者以負面表列方式提供以下數點供讀者參考,鑒往知來,一葉知秋,以能趨吉避凶。

1、董事長或總經理的核心專長與公司本業不對稱。

2、董事長在董事會專斷自負,其他董監事難有作為。

3、董事會明顯有派系對抗,影響決策推動。

4、董事長與經營團隊在掛牌後的黃金十年無法賺到豐富盈餘與現金流。

5、董事長與高階經理人不穩定,常異動。

6、董事長與經營團隊喜歡上媒體,報喜不報憂。

7、董事會的購併策略瞻前不顧後,小孩玩大車,不知輕重。

8、公司轉投資策略無法聚焦及高持股,變成聖誕老公公做好人亂灑錢。

9、董事會對於現金增資與庫藏股有偏好,無法節制。
10、公司領導人風花雪月新聞多,白天不懂夜的黑。

 

 

槓桿的負面壓力?

昨天在銀行公會上課,有位銀行主管問起,友達李董事長持股比率僅僅0.11%(10,512千股)卻能牢牢控制董事會,台積電張董事長持股率也不到0.5%,董事會也一樣大權在握,但為何績效南轅北轍?

 

這是很有深度的問題,企業的問題都是人的問題,人的問題千奇百怪不易評斷,但最能反應領導人能力的即是長年不退色的業績和健康的財務。毫無疑問,財報是成績單也是體檢表,熟稔財務分析者一眼就能望穿公司的狀況。友達的問題除了牽涉到領導人過度硬頸的剛強好勝性格外(:面板反托拉斯案一昧和美方司法爭鬥最終還是敗訴遭巨額罰款),當然產物過度競爭如同Dram產業更是重要原因。

 

如下表,筆者整理了宏碁和四家面板廠第二季的財報績效與股價變化,台灣的雙D產業從去年筆者就財報的槓桿度分析它們的艱難處境,如今看來讓人難過。公司成敗一定和領導班子的決策有密切相關,在股權充分分散下,也許經營者的低持股不會搞的家破人亡,這是資本市場股權槓桿的好處,但領導人扛了經營失敗的十字架恐不好受,如果又不幸被指控背信失職那就更慘。

 

宏碁和面板四家公司從去年初以來,股價受虧損嚴重影響跌幅鉅大,例如宏碁在2010年底收盤價還高掛在90.1元,如今已到2字頭,四家面板廠也一樣難堪,而且還面臨嚴重的雙槓窘境(營運槓桿和財務槓桿)。這五家公司股價與業績齊衰至今,請教讀者幾個問題?

1、您比較擔心她們的營收獲利狀況?還是財務安全狀況?

2、如果您持股不幸被這五家公司套牢,要保誰?棄誰?有哪些充分理由支持您?

3、如果您是銀行授信主管且和四家面板廠有往來,您會如何自保?

世界上最難的事就是預測,但投資致富或事業有成卻與它形影不離,有興趣的讀者可以思考前述問題。

 

宏碁與四家面板廠上半年財報績效與股價比較表     單位:億元、元

 

現金

長短期金融債

固定資產

實收資本

總資產

每股淨值

每股盈餘

8/31收盤價

年初來漲跌%

宏碁

449

212

68

283

2,562

29.38

0.14

26.45

-24.6

奇美電

603

3,287

3,678

731

6,445

23.79

-3.05

9.58

-21.5

友達

854

2,548

3,411

882

5,966

20.21

-2.93

9.09

-30.1

彩晶

58

53

205

585(註)

432

4.77

-0.51

1.92

22.3

中華印

107

382

596

648

924

4.03

-1.02

0.79

-37.3

:彩晶每股盈餘是按減資50%後資本292.9億元計算。

資料來源:公開資訊觀測站,財報數字為合併報表。